Es gibt für Führungskräfte viel zu tun: Inflation und internationale Konflikte sind nur zwei der Risiken, die Managern in Deutschland Magenschmerzen bereiten. Welche Gefahren sie noch umtreiben, hat eine globale Studie ermittelt.
Um die Resilienz von Organisationen nachhaltig zu erhöhen, ist ein strategisches Vorgehen gefragt. Stärken, Prozesse, Strukturen und Risikofaktoren gehören dabei auf den Prüfstand.
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Die weltwirtschaftliche Gemengelage hat derzeit einiges zu bieten. Von Stagflation bis Rezession ist alles dabei, wovor es Politikern und Unternehmern graut. Die Ursachen sind beinahe schon alte Bekannte. Sie heißen Corona, Lieferengpässe, Ukraine-Krieg, Energiekrise oder Klimawandel.
Welche Risiken dabei besonders schwer wiegen, hat der Executive Opinion Survey des World Economic Forum (WEF) in Kooperation mit Marsh McLennan und der Zurich Insurance Group ermittelt. Insgesamt wurden dafür zwischen April und August 2022 mehr als 12.000 Führungskräfte aus 122 Ländern befragt. Anders als noch in der Vorjahresbefragung dominieren in dem aktuellen Report wirtschaftliche, geopolitische und gesellschaftliche Risiken.
So sind es vor allem die negativen Auswirkungen der zunehmenden Inflation (37 Prozent), die Schuldenkrisen sowie die explodierenden Lebenshaltungskosten (jeweils 21 Prozent), die Entscheider aus den G20-Ländern als die größten Bedrohungen der nächsten zwei Jahre betrachten. Aber auch geo-ökonomische Auseinandersetzungen sehen elf Prozent der Entscheider weltweit als großes Risiko an. Fünf Prozent nennen jeweils den Staatszerfall und die anhaltende wirtschaftliche Stagnation als größte Gefahr.
Deutsche Manager sorgen sich um Inflation und Preisschocks
Deutsche Führungskräfte identifizieren die Bedrohungen zwar auch, gewichten diese aber ein wenig anders im internationalen Vergleich. Während hierzulande die Inflation ebenfalls als die Entwicklung bewertet wird, die Unternehmen am meisten schaden kann, fürchten deutsche Manager Preisschocks im Sinne einer hohen Preisvolatilität am zweithäuftigsten.
Auf Platz drei der gefährlichsten Krisenszenarien folgen zwischenstaatliche Konflikte und auf Rang vier geo-ökonomische Auseinandersetzungen, die Ressourcen wie Technologien, Energie oder Bodenschätze zum Ziel haben. Als fünftgrößte Gefahr betrachten die Entscheider in Deutschland massive Versorgungslücken mit Rohstoffen. Anders als bei ihren internationalen Kollegen rangiert die Schuldenkrise allerdings nur auf Rang neun.
Auffällig ist, dass Klima- und Cyber-Risiken an Stellenwert verloren haben und durch Energieprobleme sowie internationale Konflikte ein Stück weit verdrängt wurden. "Das Ergebnis darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Klimarisiken weltweit immer mehr Regionen bedrohen und Geschäftstätigkeiten auch weiterhin nur in einem sicheren Cyber-Umfeld prosperieren", warnt daher Marcus Bonn, Chief Risk Officer der Zurich Gruppe Deutschland.
Globalisierung macht Risikomanagement komplexer
Insgesamt sind die Anforderungen an das Risikomanagement, egal, ob auf Unternehmens- oder Politikebene, durch die Globalisierung in den letzten Jahrzehnten zunehmend größer, ja sogar komplexer, geworden. Springer-Autor Eckart Koch beschreibt diese Entwicklung in einem Buchkapitel über die "Folgen der Globalisierung" wie folgt (Seite 95):
Um auf neue Herausforderungen, etwa neue Konkurrenten, neue Märkte, neue Marktsituationen sowie politische und kulturelle Konstellationen adäquat zu reagieren, müssen bestehende Geschäfts- und Politikmodelle sowie Strategien laufend geändert und Innovationen (neue Lösungen) entwickelt und umgesetzt werden. Neue Kooperations- und Vernetzungsmöglichkeiten sollten identifiziert, bewertet und genutzt werden, Risiken und Krisen dagegen schnell antizipiert werden, um diesen mit geeigneten Maßnahmen begegnen zu können. Diese mit der Komplexität und neuen Dynamik verknüpften Anforderungen überfordern viele Akteure, so dass damit auch die Wahrscheinlichkeit zunimmt, dass neue Risiken unerkannt bleiben und die Krisenanfälligkeit zumindest von Teilsystemen wächst."
Risikofrühwarnsysteme und Enterprise Risk Management
Daher brauchen Unternehmen Risikofrühwarnsysteme beziehungsweise dürfen Risiken nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern müssen im Unternehmenskontext global analysiert werden, betonen Torsten Rohlfs und Alexander Mahnke. Im Buchkapitel "Risikomanagement in Unternehmen" definieren sie diesen Ansatz, der als Enterprise Risk Management bezeichnet wird, näher (Seite 6 f.). Für das Enterprise Risk Management ist Voraussetzung, das Risikomanagement
- ein Prozess ist, der sich ununterbrochen und über die gesamte Organisation erstreckt;
- durch Menschen auf jeder Ebene einer Organisation ausgeführt wird;
- bereits bei der Strategiefestlegung angewendet wird;
- unternehmensübergreifend eingesetzt wird (auf jeder Ebene und in jeder Einheit) und das organisationsweite Risikoportfolio betrachtet;
- so gestaltet ist, dass mögliche das Unternehmen beeinflussende Ereignisse erkannt und Risiken auf Grundlage der Risikoneigung gesteuert werden können;
- geeignet ist, den Führungskräften sowie den Überwachungs- und Leitungsorganen einer Organisation hinreichend Sicherheit zu gewährleisten;
- ausgerichtet ist auf das Erreichen von (zusammenhängenden) Zielen.
Der ideale Risikomanagementprozess
Um einen funktionierenden Risikomanagementprozesses aufzusetzen, gehören die Analyse, die Steuerung sowie die Kontrolle und Berichterstattung zu den unabdingbaren Schritten. "Die Risikoanalyse beinhaltet die Identifizierung und Bewertung der Risiken sowie gegebenenfalls deren Aggregation", so Rohlfs und Mahnke auf Seite neun. Den idealtypischen Risikomanagementprozess haben sie in einem Diagramm veranschaulicht.
Torsten Rohlfs, Alexander Mahnke, "Betriebliches Risikomanagement und Industrieversicherung" (2020), Seite 9.
Das Gros der geopolitischen Trends und Gefahren macht auf jeden Fall Strategieanpassungen in Unternehmen dringend erforderlich, damit diese ihre Existenz nicht gefährden. Das hat auch Konsequenzen für das Risk Management und erfordert vielfältige Szenarioanalysen.