16. Co-kreative Produktentwicklung für eine lokale und unternehmensübergreifende Produktion

Co-Creation bietet ein hohes Potenzial zur Steigerung der Innovationskraft einer Gemeinschaft. Generell lässt sich Co-Creation als „gemeinsamer, kollaborativer, gleichzeitiger, kollegialer Prozess der Schaffung neuer materieller und symbolischer Werte“ (Galvagno & Dalli, 2014) beschreiben. Co-Creation lässt sich dabei durch verschiedene operative Prozesse umsetzen. Diese variieren in ihren Ausprägungen hinsichtlich struktureller, organisatorischer und strategischer Aspekte. Geläufige Prozessbeschreibungen sind Crowdsourcing, Customer Co-Creation, Open Innovation, User Innovation, Co-Design oder Crowd Engineering.

Die operativen Prozesse von Co-Creation können abstrahiert als eine Form der zweckgebundenen Wissensgenerierung interpretiert werden und können somit auf gewisse Bereiche der Produktentwicklung projiziert werden. Produktentwicklung wird im klassischen Kontext der Ingenieurswissenschaften unter anderem als wertschöpfende Aktivität verstanden, dessen Ergebnis ein Artefakt ist, welches „durch (seine) spezifischen Funktionen und Eigenschaften geeignet ist, konkrete Bedürfnisse (…) nutzbringend zu befriedigen“ (Schmelzer, 1992). Mit den operativen Prozessen von Co-Creation lassen sich somit unterschiedliche Teilbereiche des Produktentwicklungsprozesses abbilden. In einem solchen Konstrukt werden Teile der bisherigen Akteure fokaler Unternehmen im Bereich der Produktentwicklung durch ein Netzwerk von Akteuren erweitert oder gar substituiert. Es entsteht eine neue Situation der Zusammenarbeit und des Zusammenwirkens zwischen den Wissensträgern, in der bestehende Prozesse nicht mehr oder nur unzulänglich funktionieren.

Co-Creation Communities (CCC) zeichnen sich durch verschiedene Charakteristika aus. In Tab. 16.1 sind die Netzwerk-Charakteristika (Mitglieder, Governance und Maxime) der gängigen operativen Prozesse von Co-Creation aufgelistet. Die Teilnehmenden in solchen Prozessen werden meist von intrinsischen und sozialen Motiven geleitet. Die Verschiedenartigkeit der Nutzengenerierung im Hinblick auf klassische Maxime der wirtschaftlichen Ordnung (Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit, etc.) muss dabei berücksichtigt werden. Die Koordinierung der Communities erfolgt dabei in der Regel durch einen externen Agenten, der mit einer Aufgabenstellung an die Menschen herantritt, um durch die kollektive Intelligenz ein besseres Ergebnis zu erzielen. Die Auswirkung der verschiedenen Charakteristika von Co-Creation Communities bei der Integration in den Produktentwicklungsprozess wird in Abschn. 16.4 genauer untersucht.

In der Einleitung wurden mögliche Vorteile der Verbindung von Co-Creation und unternehmensübergreifender Produktion beschrieben. Der Netzwerkcharakter von Co-Creation wurde im vorherigen Absatz erläutert, im Weiteren wird auf Formen unternehmensübergreifender Produktion eingegangen. Unternehmensübergreifende Produktionsnetzwerke können verschiedene Formen annehmen (Reichwald & Piller, 2009; Schuh & Wegehaupt, 2004). Die vernetzte Wertschöpfung kann nach Krenz in drei Grundtypen unterschieden werden, Typ I. die veränderungsfähige industrielle Wertschöpfung, Typ II. die kundenintegrierte industrielle Wertschöpfung und Typ III. die offene partizipative Wertschöpfung (Krenz, 2020). Die Grundtypen liefern eine genaue Beschreibung des Netzwerkscharakters und schaffen eine Basis für den Vergleich von Cross-Company-Production (CCP) und Co-Creation Communities (CCC).

„In einer vernetzten Wertschöpfung erfolgt die Umsetzung der Prozesse der Produkterstellung […]durch die Zusammenarbeit autonomer, dislozierter Produzenten. […] Durch diese erweiterte Offenheit des Wertschöpfungssystems steigt die Anzahl, Verschiedenartigkeit, Autonomie und Dislozierung der potenziell, verfügbaren Wissensträger […] an.“ (Krenz, 2020)

Mit Cross-Company-Production (CCP) ist die unternehmensübergreifende Produktion in einem Netzwerk gemeint. Dabei gibt es keine starre Ausrichtung der Wertkette. Die Unternehmen übernehmen Teilschritte der Wertschöpfungsaufgabe je nach Bedarf und der eigenen aktuellen Produktionskapazitäten. Die Zusammenarbeit im Netzwerk ist daher ungerichtet. Die Wertkette wird entsprechend des Bedarfs organisiert, sie setzt sich bei jeder Anforderung neu zusammen. Die Bildung der Wertkette basiert dabei auf verschiedenen Faktoren, so kann der Ort der Anforderung, die Menge, das Artefakt und die Verfügbarkeit der unterschiedlichen potenziellen Unternehmen kurzfristig variieren. In Konsequenzen gibt es bei dieser Art der Wertschöpfung eine hohe Varianz der unternehmensübergreifenden Kooperation zwischen den Akteuren bei Erfüllung einer Produktionsaufgabe. Zudem muss von einer Verschiedenartigkeit der Produktionsmittel und Kompetenzen der Mitarbeiter ausgegangen werden. Die Cross-Company-Production (CCP) wird dem Typ I. veränderungsfähige industrielle Wertschöpfung nach Krenz (Krenz, 2020) zugeordnet. Diese zeichnete sich durch folgende Charakteristika aus:

Die Netzwerkmitglieder sind autonom operierende Unternehmen mit einem hohen Grad der Spezialisierung. Sie sind horizontal und vertikal desintegriert. Die Unternehmenskooperation zielt vorwiegend auf die Erfüllung der Wertschöpfungsaufgabe ab. Der Kunde verlässt dabei seine Rolle als passiver Konsument nicht.

Die Governance folgt dezentralen Strukturen und erfordert einen höheren Koordinierungsaufwand. Es bedarf der Abstimmung zwischen den einzelnen Unternehmen hinsichtlich der übergeordneten Wertschöpfungsaufgabe. Die Unternehmen stimmen sich vorwiegend durch die Verwendung offener Standards (Prozess- und Produktstandards) ab. Es gibt auf Netzwerkebene keine hierarchische Koordination, insgesamt verfügt ein solches Netzwerk über eine hohe organisatorische Heterogenität.

Die Maxime der unternehmerischen Akteure sind Produktivität und Optimierung. Dies erfolgt konkret durch die Spezialisierung der eigenen Wertschöpfungsfähigkeit. So erfolgt eine Fokussierung hinsichtlich der Herstellungskosten und der Bereitstellungszeiten bei gleichbleibender Qualität.

Zusammenfassend führt dies auf Netzwerkebene zu einer hohen Anzahl verteilter Wissensträger bzw. Wissensressourcen. Die einzelnen Wissensträger (i. d. R. Unternehmen) sind durch einen hohen Grad an Autonomie geprägt und weisen ein hohes Maß an Heterogenität auf. Dies hat einen direkten Einfluss auf die Umsetzung der Wertschöpfungsaufgabe, da z. B. die konsequente Erfüllung der Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (AV) von der Fähigkeit zum Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis abhängt (Ibert & Kujath, 2011).

In den vorherigen Abschnitten wurden die Begriffe der Co-Creation Communites (CCC) und der Cross-Company-Production (CCP) eingeführt, sowie deren Netzwerk-Charakter hergeleitet. Wie in Abschn. 16.1 skizziert, bietet die Kombination von CCP und CCC das Potenzial den Produktionssektor nachhaltiger zu gestalten. Im klassischen Produktionsprozess übernimmt die Arbeitsvorbereitung (AV) die Integration von Entwicklung und Produktion. Wie in Abb. 16.1 dargestellt ist die AV an der Schnittstelle angesiedelt. Die Kombination von CCP und CCC führt dazu, dass in einem neuen Produktionsprozess die Produktion durch CCP und die Entwicklung durch CCC abgebildet wird. Ein Zusammenwirken von CCP und CCC betrifft damit besonders das Aufgabenfeld der AV, denn die generelle Zuteilung und auch Erfüllung der Aufgaben wird erschwert, nicht zuletzt durch den unterschiedlichen Netzwerkcharakter. Dabei werden mehr als 15 % der produktbezogenen Kosten bereits vor Beginn der Produktion im Spannungsfeld arbeitsvorbereitungsbezogener Tätigkeiten festgelegt. Es ist damit hinter der Konstruktion die höchste kostenrelevante Position im Entwicklungszyklus (Eversheim, 2002). Die Verbindung von Co-Creation Communites (CCC) und Cross-Company-Production (CCP) bietet auf vielen Ebenen Potenzial für eine Steigerung der Produktivität, allerdings stellt sie auch die Arbeitsvorbereitung (AV) vor neue Herausforderungen. Diese agiert klassischerweise langfristig auf einer hohen organisatorischen Ebene im Unternehmen, deren Strukturen fest verankert sind. Anders als bei kurzen immer wiederkehrenden, vielfältigen und parallel ablaufenden Produktentwicklungsprozessen nimmt die AV zusätzlich die Rolle eines Wissens-Aggregators ein. Das klassische Aufgabenfeld der Arbeitsvorbereitung verbindet im Unternehmen die einzelnen Teilbereiche. Zudem übernimmt die AV in ihrer Hauptaufgabe eine Brückenfunktion zwischen Produktion und Konstruktion ein. Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig zu erhalten muss im heutigen Spannungsfeld ständig steigender Anforderungen an Qualität, vielfältigen und komplexen Herstellungsverfahren sowie niedrigeren Herstellungszeiten die Erfüllung der dort beschriebenen klassischen Aufgaben konsequent gewährleistet werden (Bauernhansl, 2020). Der abteilungsübergreifende Wissensaustausch kann dabei als eine der zentralen Aspekte interpretiert werden.

Das Aufgabenfeld der Planungsvorbereitung ist im heutigen Verständnis nach Eversheim wie folgt zu verstehen:

„Die aus der Konstruktion stammenden Informationen werden hinsichtlich der vorliegenden Aufgabe, wie z. B. ihrer Fertigungs- und Montagegerechtheit, und hinsichtlich ihrer Vollständigkeit überprüft. Gleichzeitig werden präventive Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung der Konstruktionsergebnisse durchgeführt, wie die Konstruktionsberatung oder die Ausarbeitung von Konstruktionsempfehlungen.“ (Eversheim, 2002)

Darunter fallen viele Aufgaben in den Bereich des Wissensaustauschs zwischen der Produktion und Entwicklung. Die Informationsbereitstellung durch die Planungsvorbereitung (PV) setzt dabei eine strukturierte Aufbereitung von Wissen voraus, um bei späteren Entwicklungsprojekten die konstruktionsbegleitende Beratung in einer qualitativ hochwertigen Form zu gewährleisten. Die Aufgaben müssen daher als kontinuierliche Prozesse verstanden werden und können wie folgt kategorisiert werden:

Die Aufgaben lassen daher eine Unterscheidung zwischen konstruktionsorientieren und arbeitsplanungsorientierten Aufgaben zu. Der organisationseinheitenübergreifende Wissensaustausch (Integration) stellt dabei die Hauptaufgabe dar (Bauernhansl, 2020; Eversheim, 2002)

Das Zusammenwirken von Co-Creation Communities (CCC) und Cross-Company-Production (CCP) führt durch die Verschiedenartigkeit beider Netzwerke zu einer hohen Komplexität bei der Strukturierung der Zusammenarbeit. Die Arbeitsvorbereitung (AV) und Planungsvorbereitung (PV) stellen eine Integrationsmaßnahme dar, die das Zusammenwirken der beiden Bereiche optimieren soll. Die Integration beider Ansätze (CCC und CCP) ist aber sehr schwierig, weil die Wissensarbeit in beiden Ansätzen unterschiedlich funktioniert und eine sehr unterschiedliche Ausprägung der Netzwerke vorliegt. Co-Creation kann durch verschiedene operative Prozesse umgesetzt werden, daher nimmt auch die CCC zahlreiche unterschiedliche Formen und Ausprägungen an.

Im Weiteren wird das Verständnis über potenzielle Konflikte beim Zusammenwirken von CCC und CCP in Hinblick auf folgende operative Prozesse von Co-Creation vertieft: Customer Co-Creation, Co-Design und Crowd Engineering. Damit soll ein besseres Verständnis geschaffen werden, um ein solches Wertschöpfungssystem gestalten und umsetzen zu können. In Tab. 16.2 sind die Netzwerk-Eigenschaften aufgeführt.

Die Gegenüberstellung zeigt, dass bei einer Produktentwicklung durch CCC die notwendige Integration und Interaktion mit den relevanten Unternehmen des CCP-Netzwerks sich herausfordernd gestaltet. Der Wertschöpfungsprozess beim Zusammenwirken von CCC und CCP wird in Abb. 16.2 dargestellt. Die unterschiedlichen Ausprägungen in den Bereichen der Netzwerk-Mitglieder, der Netzwerk-Governance und der Netzwerk-Maxime beider Teilsysteme führen in der Konsequenz zu einer Entkopplung von Produktion und Entwicklung. Die Entkopplung verhindert den freien Wissensaustausch und führt zu einer geringeren Produktivität, höheren Kosten und einer geringeren Produzierbarkeit der entwickelten Artefakte. Der Entkopplung kann mit einer Optimierung und Neugestaltung des Wissensaustausches begegnet werden.

Die beschriebenen Co-Creation Communities (CCC) bieten das Potenzial für neue Innovationen, kürzeres Time-to-Market und einer Nutzenden-orientierten Produktentwicklung. Im Zusammenwirken mit einem Cross-Company-Production (CCP) Netzwerk kann dies weitere Möglichkeiten zur Optimierung und Effizienzsteigerung bedeuten. Die Gegenüberstellung der beiden Netzwerke hat gezeigt, welche Herausforderungen dabei entstehen, vor allem im Wissensaustausch und bei der Steuerung von Entwicklungsaktivitäten. Die zuvor beschriebene Entkopplung zwischen Produktion und Entwicklung geht mit der Konsequenz einher, dass einige der klassischen Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (AV) und Planungsvorbereitung nicht erfüllt werden können und neugestaltet werden müssen.

Weiter sind in einem solchen Netzwerk in der Regel mehrere Mitglieder gleichzeitig beteiligt. Die relevanten Informationen für die spätere Produktion eines solchen Teilaspekts des späteren Artefakts müssen also zwischen den Beteiligten abgestimmt und nachvollziehbar gespeichert werden. Hier kommt erschwerend hinzu, dass von redundanten Produktionskapazitäten ausgegangen werden muss. Dies führt in der Praxis dazu, dass unterschiedliche Unternehmen die gleichen Herstellungsverfahren mit unterschiedlichen Fertigungsmaschinen abbilden. Die Unternehmen benötigten zur Umsetzung der Wertschöpfungsaufgabe unter Umständen stark abweichende Informationen. Die Beratung durch ein einzelnes Unternehmen kann daher nur bedingt zielführend sein. Generell führt dieser Umstand zu einer gesteigerten Anforderung an die technische Dokumentation, besonders im Hinblick auf Fertigungs- und Montageverfahren. Eine weitere Herausforderung ist die Verfügbarkeit von Ressourcen zur Beratung und ggf. zur Abstimmung zwischen den zuvor genannten potenziellen Unternehmen, die eine spätere Wertschöpfungsaufgabe übernehmen sollen. Dies führt zwangsläufig zu der Gefahr von Mehrdeutigkeiten in der technischen Dokumentation, um der Vielfältigkeit der Produktionsmöglichkeiten gerecht zu werden. Genauso muss beachtet werden, dass es eine Wechselwirkung zwischen einzelnen Bauteilen gibt, die später von unterschiedlichen Spezialisten im Netzwerk umgesetzt werden. Sollen solche Wechselwirkungen ausreichend beachtet werden, hemmt dies die Parallelisierung von Entwicklungsaktivitäten. Besonders der langfristige Charakter der Aufgaben der Planungsvorbereitung (PV) stellt das Gesamtsystem vor neue Herausforderungen. Die einzelnen Unternehmen des CCP-Netzwerks können die eigene Partizipation im Netzwerk nur schwer voraussagen.

Die AV als übergeordnete Instanz der PV muss aber als Wissensaggregator verstanden werden, der langfristig bei allen, auch parallel ablaufenden, Entwicklungsaufgaben die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit bereitstellt. Dabei geht es um die systematische Aufbereitung von Wissen zur Wiederverwendung, denn nur so kann die Produktivität gesteigert und eine hohe Produzierbarkeit der entwickelten Artefakte herbeigeführt werden. Es gilt zudem, präventive Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung frühzeitig in den Entwicklungsprozess einzusteuern.

Beides funktioniert durch die Entkopplung nicht mehr, die Aufgaben der PP können nicht klar zugeordnet werden. Die Aufgaben und Anforderungen an die Koordinierungsmechanismen müssen daher neu durchdacht werden. Während Eversheim noch zwischen einer kundenanonymen und kundenspezifischen Produktentwicklung unterscheidet (Eversheim, 2002), muss im gewählten Kontext von einer entkoppelten Produktentwicklung gesprochen werden.